Blog de David Pozo

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Como se dice en el propio articulo, es una razón más para conseguir cumplir con este objetivo para 2014. Veamos cuantos tenemos que repetir objetivo para 2015.

Years ago Godratt wrote “The Goal” and started what has been known from then as Theory of Constraints (TOC). Book is novel like written which makes it easy to read. But this easiness must not confuse ourselves: proposals from this book may have a deep impact in our companies. Basically:

1. – Every system, every organization has a constraint that limits the achievement of its goal. This constraint is where we should focus our efforts, because it is where we will obtain major results.

2. – Goal for a company is to earn money now and in the future. And throughput is the best indicator, defined as difference between sales and pure variable costs. This variable cost includes raw materials and tool cost, for example, since any increase in sales produces an increase in these costs. After throughput, inventory (short and long term) and finally operating expenses (for instance salaries) can define completely the profit generating system whose constraint we should manage as efficiently as we could.

One of the advantages of TOC is that it is easy to communicate and gives easy thumb rules to apply by all level through the organization. One of them is what we just said: throughput is the main figure to maximize and this is what we are going to use to evaluate different alternatives of diamond tools for a case of grinding and polishing granite in a CNC machine. Work is completed phase by phase for cut to polished kitchen top. We will evaluate 3 different set of tools including diamond tools at first stages and traditional abrasive at last for option B and C. Purchase prices are the following:

option A option B option C
Tool #1 price 350 € 325 € 300 €
Tool #2 price 325 € 300 € 275 €
Tool #3 price 300 € 275 € 250 €
Tool #4 price 550 € 275 € 250 €
Tool #5 price 200 € 110 € 75 €
Tool #6 price 110 € 75 €
Tool #7 price 110 € 75 €
Total set of tools price 1.725 € 1.505 € 1.300 €

Evaluating just price of buying the set of tool, option C is the one to choose. Let’s go one step further and introduce tool life, to get a more relevant figure such a cost per polished meter.

option A option B option C
Processed meters by tool #1

1.250

1.300

1.500

Processed meters by tool #2

1.300

1.350

1.500

Processed meters by tool #3

1.300

1.350

1.500

Processed meters by tool #4

1.250

1.350

1.500

Processed meters by tool #5

1.500

200

400

Processed meters by tool #6

200

400

Processed meters by tool #7

200

400

This gives us following tool cost per polished meter

option A option B option C
Tool #1 cost /meter 0,28 € 0,25 € 0,20 €
Tool #2 cost/meter 0,25 € 0,22 € 0,18 €
Tool #3 cost/meter 0,23 € 0,20 € 0,17 €
Tool #4 cost/meter 0,44 € 0,20 € 0,17 €
Tool #5 cost/meter 0,13 € 0,55 € 0,19 €
Tool #6 cost/meter   0,55 € 0,19 €
Tool #7 cost/meter   0,55 € 0,19 €
total tool cost/meter 1,33 € 2,53 € 1,28 €

Option C is still the best option. This is the analysis from the cost world perspective. Let´s see results from throughput point of view. In this case we need working speed for every tool.

Option A Option B Option C
Working speed tool # 1(m/min)
0,50 0,50 0,30
Working speed tool # 2(m/min) 0,50 0,50 0,30
Working speed tool # 3(m/min) 0,50 0,50 0,30
Working speed tool # 4(m/min) 0,20 0,50 0,30
Working speed tool # 5(m/min) 0,50 0,50 0,30
Working speed tool # 6(m/min) 0,50 0,30
Working speed tool # 7(m/min) 0,50 0,30

We want to know with is the rate of profit generation, of throughput. Since all stages go one after one, we must obtain time consumed for every step, add them up, including CNC changing tool time, and then working speed for total set to complete all work from start to end.

option A option B option C
Time per processed meter tool # 1 (min/m) 2,00 2,00 3,33
Time per processed meter tool # 2 (min/m) 2,00 2,00 3,33
Time per processed meter tool # 3 (min/m) 2,00 2,00 3,33
Time per processed meter tool # 4 (min/m) 5,00 2,00 3,33
Time per processed meter tool # 5 (min/m) 2,00 2,00 3,33
Time per processed meter tool # 6 (min/m) 2,00 3,33
Time per processed meter tool # 7 (min/m) 2,00 3,33
Subtotal time per processed meter (min/m) 13,00 14,00 23,33
Average m per production order 3,00 3,00 3,00
Tool change time (s) 10,00 10,00 10,00
Total tool change time per production order (min ) 0,83 1,17 1,17
Total time per processed meter with tool change(min/m) 13,28 14,39 23,72
Processed meters per minute (m/min) 0,075 0,069 0,042

Option A in this case is the one that generate polished meters at a higher rate. Since different options have different costs, we will include this in the analysis to get a more complete figure of throughput:

option A option B option C
Selling price of processed meter 50 € 50 € 50 €
Total tool cost per meter

1,33 €

2,53 €

1,28 €

Processed meters per minute (m/min) 0,075 0,069 0,042
Generated product at selling price/min 3,77 € 3,47 € 2,11 €
Tool cost per minute 0,10 € 0,18 € 0,05 €
Throughput per minute 3,67 € 3,30 € 2,05 €

Therefore we complete throughput analysis for every option ¡n and option A results to be the best, while C, the cheapest, is the one that gives less profit. Throughput is a complete figure since it includes different aspects of tools performance such as cost and working speed; and it is easy to get and to comprehend (option A is the best because it produces more profits). And the best is that we change our perspective from cost world to throughput: it is good to expend less, but it is better to obtain more profits, isn´t it?

 

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Hace años que Godratt publico su libro “La meta” con el que se iniciaba lo que se ha llamado “teoría de las limitaciones” o “Theory of contraints (TOC)”. El libro está escrito en formato de novela lo cual lo hace de una lectura muy amena. Pero lo esencial son las propuestas que realiza en el libro, por lo que recomiendo su lectura, y que básicamente son:

1.- En todo sistema, en toda empresa, existe un cuello de botella que limita el ritmo de generación de resultados. Es por tanto esta restricción donde debemos centrar nuestro esfuerzo y a la que debemos subordinar todos los cambios. En la crisis actual parece que el mayor limite a esa generación de valor es la demanda insuficiente de nuestros productos, es decir, está en el mercado.

2.- El objetivo de la empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. Por tanto el indicador más importante es el rendimiento: traducción propuesta para el término inglés “throughput”, y definido como el ritmo de generación de valor, siendo este la diferencia entre las ventas y los costes variables puros. Estos costes variables incluyen por ejemplo las materias primas o el gasto en herramientas, ya que en ambos casos cualquier incremento en ventas supone mayor coste; y excluye por ejemplo los costes laborales que se consideran costes fijos de operación. En efecto el nivel de ventas determina el tamaño de la plantilla, pero como estamos comprobando en esta crisis, este es un dato que no se modifica fácilmente, sobre todo a la baja. El objetivo es maximizar el ritmo de generación de valor, es decir, el rendimiento.

Una de las principales ventajas de esta teoría de las limitaciones es su sencillez de aplicación. Es un modelo fácil de comunicar y de trasmitir a toda la organización, que proporciona reglas útiles de evaluación de alternativas. Vamos entonces a aplicar esta teoría a analizar distintas alternativas de herramientas a través de un ejemplo. En este caso se trata de un proceso de canteado y pulido de granito en un centro de mecanizado. Las distintas herramientas realizan el trabajo por fases, una después de otro, desde la pieza de granito cortada hasta la encimera canteada y pulida. Existen 3 alternativas de proveedores diferentes, cuyos costes son:

alternativa A alternativa B alternativa C
herramienta 1 coste 350 € 325 € 300 €
herramienta 2 coste 325 € 300 € 275 €
herramienta 3 coste 300 € 275 € 250 €
herramienta 4 coste 550 € 275 € 250 €
herramienta 5 coste 200 € 110 € 75 €
herramienta 6 coste 110 € 75 €
herramienta 7 coste 110 € 75 €
coste total juego 1.725 € 1.505 € 1.300 €

Aplicando el criterio de coste de adquisición parece evidente que la opción C es la que supone menos coste variable. Vamos introducir el dato de duración de las herramientas, de manera que obtengamos el coste de herramientas por metro producido, cifra en principio más significativa.

alternativa A alternativa B alternativa C
herramienta 1 metro procesado

1.250

1.300

1.500

herramienta 2 metro procesado

1.300

1.350

1.500

herramienta 3 metro procesado

1.300

1.350

1.500

herramienta 4 metro procesado

1.250

1.350

1.500

herramienta 5 metro procesado

1.500

200

400

herramienta 6 metro procesado

200

400

herramienta 7 metro procesado

200

400

De donde podemos obtener los datos de coste por metro procesado.

alternativa A alternativa B alternativa C
coste herramienta 1/metro 0,28 € 0,25 € 0,20 €
coste herramienta 2/metro 0,25 € 0,22 € 0,18 €
coste herramienta 3/metro 0,23 € 0,20 € 0,17 €
coste herramienta 4/metro 0,44 € 0,20 € 0,17 €
coste herramienta 5/metro 0,13 € 0,55 € 0,19 €
coste herramienta 6/metro   0,55 € 0,19 €
coste herramienta 7/metro   0,55 € 0,19 €
total herramienta coste/metro 1,33 € 2,53 € 1,28 €

Con este criterio ha cambiado la valoración de las distintas alternativas, aunque sigue siendo la C la mejor.

Hasta aquí el análisis basado en el coste. Veamos que ocurre cuando cambiamos a la perspectiva del rendimiento, es decir, no de lo que cuesta sino de lo que genera. Para ello necesitamos saber la velocidad de trabajo de cada herramienta.

Alternativa A alternativa B alternativa C
velocidad de trabajo herramienta 1(m/min) 0,50 0,50 0,30
velocidad de trabajo herramienta 2(m/min) 0,50 0,50 0,30
velocidad de trabajo herramienta 3(m/min) 0,50 0,50 0,30
velocidad de trabajo herramienta 4(m/min) 0,20 0,50 0,30
velocidad de trabajo herramienta 5(m/min) 0,50 0,50 0,30
velocidad de trabajo herramienta 6(m/min) 0,50 0,30
velocidad de trabajo herramienta 7(m/min) 0,50 0,30

Queremos saber cual es el ritmo de generación de valor de las herramientas, es decir, el ritmo al cual son capaces de producir cantos pulidos. De ahí que convirtamos esta velocidad en su inverso, en el tiempo empleado en cada metro procesado. Sumaremos estos valores junto a los tiempos de cambio de herramienta para obtener un tiempo total por metro pulido. Y de ahí la velocidad del juego completo de herramientas puliendo.

alternativa A alternativa B alternativa C
tiempo por m procesado herramienta 1 (min/m) 2,00 2,00 3,33
tiempo por m procesado herramienta 2 (min/m) 2,00 2,00 3,33
tiempo por m procesado herramienta 3 (min/m) 2,00 2,00 3,33
tiempo por m procesado herramienta 4 (min/m) 5,00 2,00 3,33
tiempo por m procesado herramienta 5 (min/m) 2,00 2,00 3,33
tiempo por m procesado herramienta 6 (min/m) 2,00 3,33
tiempo por m procesado herramienta 7 (min/m) 2,00 3,33
tiempo total por m procesado (min/m) 13,00 14,00 23,33
promedio m/pieza 3,00 3,00 3,00
tiempo de cambio de herramientas (s) 10,00 10,00 10,00
tiempo total cambio por pieza (min ) 0,83 1,17 1,17
tiempo total por m con cambio de h.(min/m) 13,28 14,39 23,72
velocidad de trabajo con cambio de h. (m/min) 0,075 0,069 0,042

La alternativa A es la que genera más producción por minuto. Dado que los distintos juegos se diferencian también en el coste, lo tendremos en cuenta para obtener un indicador más completo de la rentabilidad de cada juego.

alternativa A alternativa B alternativa C
pvp metro procesado 50 € 50 € 50 €
total herramienta coste/metro

1,33 €

2,53 €

1,28 €

velocidad de trabajo con cambio de h. (m/min) 0,075 0,069 0,042
ventas/min 3,77 € 3,47 € 2,11 €
coste herramienta por min 0,10 € 0,18 € 0,05 €
rendimiento por min 3,67 € 3,30 € 2,05 €

De esta forma completaríamos el cálculo del rendimiento de cada alternativa. Como hemos visto es un indicador que integra diversos aspectos del trabajo realizado por las herramientas (los mas importantes: coste y velocidad de trabajo)y de interpretación directa y sencilla (la alternativa A rinde más que las otras dos: “sale más a cuenta”). Pero quizá lo más importante de este indicador es que va más allá del coste (“es mejor la opción C porque su coste por metro pulido es menor”) y nos orienta hacia la producción, hacia el rendimiento, hacia lo que de verdad importa: es bueno gastar poco, pero es mejor obtener más beneficios.

OTRAS CONSIDERACIONES

Ya hemos visto como influyen el coste de herramienta o la velocidad de trabajo en el rendimiento. Veamos cómo influyen en este análisis otras variables.

La calidad del acabado que conseguimos influye en el rendimiento a través de dos mecanismos: por un lado si reducimos el número de reprocesos estamos aumentando la velocidad de trabajo efectivo; y por otro, un pulido mejor nos permite vender a precios más altos. Asi que ya tendríamos forma de cuantificar el efecto de que un juego de herramientas produzca un brillo mayor que otro: aumenta el número de piezas que producimos, ya que repetimos repasamos menos; y además cada pieza podemos venderla a un precio más alto.

alternativa A alternativa B alternativa C
pvp por metro 52,00 € 50,00 € 50,00 €
velocidad de trabajo con cambio de h. (m/min) 0,075 0,069 0,042
% reprocesos

5%

7%

8%

velocidad de trabajo efectivo (m/min) 0,072 0,065 0,039
ventas/min 3,72 € 3,23 € 1,94 €
coste herramienta por min 0,10 € 0,18 € 0,05 €
rendimiento por min 3,62 € 3,05 € 1,88 €

Otro parámetro a tener en cuenta es el número de pasos empleados. En un proceso como este, en el que trabajan todos los pasos secuencialmente, el numero de herramientas necesarias es crucial ya que determina la velocidad de trabajo total. En un proceso en el que trabajemos con varias herramientas a la vez, como ocurre con una pulecantos, la influencia del numero de pasos ya no es tan directa, ya que la velocidad de trabajo viene dada por la de la cadena: ya no es importante cuantos pasos hay sino cual de ellos es el más lento.

Finalmente quiero destacar otro elemento que no siempre se tiene en cuenta: ¿este proceso de pulido es un cuello de botella o no?. Si este proceso es un cuello de botella la elección del juego de herramientas es crucial parar el resultado general de la empresa.

HORAS EFECTIVAS DE TRABAJO 144 144 144
VENTAS 32.536 € 30.023 € 18.211 €
COSTE HERRAMIENTA 868 € 1.519 € 466 €
RENDIMIENTO 31.667 € 28.504 € 17.745 €

Si en cambio no podemos producir más que un número de metros, ya que la limitación esta fuera del proceso de pulido, volvemos a estar en una situación en la que lo más importante es el coste.

LIMITACION
PEDIDOS PENDIENTES (m) 360 360 360
VENTAS 18.000 € 18.000 € 18.000 €
COSTE HERRAMIENTA 480 € 911 € 461 €
RENDIMIENTO 17.520 € 17.089 € 17.540 €

CONCLUSION

Hemos realizado el análisis de varias alternativas de herramientas desde la perspectiva del rendimiento, para lo cual no nos basta con los precios de las herramientas sino que además necesitamos tener en cuenta su duración y la velocidad de trabajo. Tambien podemos integrar otros aspectos como la calidad en este indicador único, y además hacerlo de forma natural. Pero lo más importante es que con este análisis los departamentos de compras ayudan a aumentar los beneficios de su empresa, no solo a reducir los costes.

 

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Así se titula el articulo de Robert C. Pozen bajo el epígrafe “The big idea” del último número de Harvard Business Review. Ya solo el epígrafe es indicativo. Y desde luego lo es mucho más el título: professional boards. Esa es la apuesta del autor: profesionalizar el consejo de administración, de forma radical. El objetivo de este cambio es evitar los desmanes que se han producido en los últimos años, a pesar de la implantación de conductas de buen gobierno corporativo, bien a través de códigos voluntarios, bien a través de leyes. Los puntos principales de este cambio son:

1.- reducir el número de consejeros a 7, cifra que recomienda tanto la investigación en psicología de grupos como la propia experiencia de Pozen como la más adecuada para alcanzar acuerdos consensuados y agiles.

2.- aumentar el número de horas de dedicación al consejo, con el consiguiente aumento de retribución de los consejeros (que como son menos dan un montante total de retribución del consejo similar al actual).

3.- propone una estructura con un presidente ejecutivo y ¡6 consejeros independientes!

4.- los consejeros deben ser tanto profesionales del consejo como del sector en el que actúa la empresa.

Recomiendo leer el artículo completo ya que parece una propuesta razonable y argumentada tanto teóricamente como empíricamente. Lo mínimo que puede provocar este artículo es un debate interesante.

Y alguna que otra idea a vuela pluma: en mi caso esta lectura coincidió en el tiempo con la elección de Felipe González y después de Jose María Aznar como consejeros de importantes empresas. Desde luego no parecen elecciones coherentes con lo planteado en este artículo, pero si con la tradición de conformar el consejo también como una especie de gran departamento de relaciones publicas a alto nivel, y no solo como un órgano estratégico y de control. No creo que esta función de relaciones públicas deba eliminarse. Pero si me parece que sería mejor dotarla de un órgano específico y con una misión claramente definida. Quizá una comisión ad hoc que proporcione al consejo y a la empresa tanto relaciones de altos vuelos, como de esas perspectivas diferentes que proporcionan los outsiders. ¿Tendría sentido?


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