Blog de David Pozo

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Posted on: 2013/01/11

Articulo muy interesante sobre errores de gestion.

Deberiamos aprender todos de nuestros errores y sobre todo de los de los demás: sale más a cuenta.

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Si hay una palabra que puede definir la situación económica en los últimos tiempos esta podría ser velocidad. Igual que la reina roja de Lewis Carroll en “A través del espejo” tenemos que correr cuanto podamos para conseguir quedarnos en el mismo sitio. El problema es que ahora parece que tengamos que correr cada vez más y más deprisa cada vez.

Las curvas de aprendizaje se están acortando de la misma manera que la vida útil de las innovaciones: no llegamos a sacarle el jugo al último gadget que sale al mercado cuando ya tenemos otro que le supera en prestaciones y que probablemente tenga una vida aún menor, y tendremos que darnos aun más prisa si queremos aprovechar las nuevas ventajas. Y esto no solo es válido para los productos de consumo masivo sino que también es palpable en los mercados menos masivos en los que se mueven las pymes. De la misma manera que Apple últimamente está saturando el mercado de las telecomunicaciones con estrenos consecutivos y acelerados de i-phone 3,4 y ahora 5; cualquier pyme se enfrenta a que sus productos o servicios se queden obsoletos antes o a que las innovaciones le ofrezcan una ventaja competitiva durante cada vez menos tiempo.

Y nos solo el producto o servicio que vendemos es lo que cambia a velocidad de vértigo. Los clientes y proveedores también lo hacen. Grandes cuentas que lo eran durante lustros, ahora cambian de un año para otro; y proveedores de siempre son sustituidos por nuevos en meses. La globalización acelera y complica los mercados.

Incluso la gestión de la empresa sufre esta aceleración y los nuevos modelos de negocio, nuevos procesos, reingenierías,….se suceden sin parar: calidad total, 6 sigma, lean management, theory of contraints, learning organization, modelos de madurez CMMI, océanos azules, ….. y ahora open innovation (a destacar la propuesta de Hammel : http://www.managementexchange.com/)

Solo hay algo que no está cambiando: el continuo cambio, la reina roja de Lewis Carrol. Desde luego esta vorágine de innovación está aquí para quedarse. Y en este entorno deben trabajar las empresas grandes, medianas y pequeñas. Podríamos pensar que en un entorno tan caótico la flexibilidad de las pymes puede convertirse en su principal fortaleza. En la carretera de curvas que aun nos espera, como diría algún político, circula mejor un automóvil pequeño que un camión cisterna. Sin embargo el tamaño también limita los recursos y son necesarios cada vez más para seguir en la carrera.

Parece por tanto que a las pymes no nos queda otra que la colaboración, y más en materia de innovación. De hecho históricamente debería ser el siguiente paso en la evolución de la innovación. Repasando la historia de las invenciones emergen dos grandes tendencias que discurren paralelas: cada vez se inventa más rápidamente y cada vez intervienen más personas en la invención. No sé si será una simple coincidencia o si realmente se trata de una relación causa-efecto pero desde la imprenta a Facebook el ritmo de generación de invenciones ha crecido de forma exponencial; de la misma forma que podemos recordar los nombres de los inventores de la máquina de vapor o el avión mientras en los casos de la fotocopiadora o la televisión son empresas a las que atribuimos la invención. Lo dicho: cada vez más personas involucradas en inventar cada vez más deprisa. La velocidad ya la tenemos. Ahora queda profundizar en la colaboración, sobre todo entre empresas, que aune capacidades especificas, distintas y complementarias, que disponga a ese mayor número de personas capaz en aras de conseguir resolver problemas cada vez más complejos.

De forma más académica la innovación supone cada vez más complejidad y más recursos, sigue en principio la ley económica de rendimientos decrecientes. Y una forma de traspasar ese límite es con la colaboración:
cambiar a otra ley pero esta vez de rendimientos crecientes con el número de participantes y de interacciones: la curva de la colaboración.
Los más flexibles, los más agiles serán capaces de adquirir las competencias para moverse eficazmente en este nuevo entorno colaborativo.

Las pymes deberían ser las más rápidas en adquirir esas competencias para innovar junto a otras empresas. Antes de llegar a funcionar en entornos totalmente abiertos de innovación, debemos dar pasos que nos proporcionen estas habilidades. Un primer proyecto liderado por otra organización con más experiencia proporciona probablemente el primer caso de éxito con el que empezar a construir una cultura de innovación abierta en la empresa. Nuestros clientes y proveedores son los principales candidatos como socios en proyectos de innovación. En este caso las autoridades competentes inducen este aprendizaje incentivando proyectos de innovación en consorcio: tanto las líneas del Ministerio de industria como las del 7 programa marco sobrevaloran proyectos en colaboración, y más si son liderados por pymes. Y además mantienen una plataforma de búsqueda de socios de la que AEDHE forma parte como nodo principal: Enterprise Europe Network.

El siguiente paso, que además surge naturalmente a poco que estos primeros proyectos en los que nuestra participación es menor den resultados aceptables, es liderar un consorcio. Con algún proyecto de éxito en la mochila la empresa empieza a interiorizar que ningún proyecto es inasumible per se, sino que dependerá de los socios con los que lo ejecutemos. Si en los proyectos en los que somos actores de reparto adquirimos experiencia y capacidad de trabajar junto a otras organizaciones en innovación; cuando pasamos a ser protagonistas hemos de ser capaces de trasladar a nuestros socios la pasión necesaria para llegar a buen puerto. Esta es una competencia esencial: dado que no disponemos de los conocimientos o de la tecnología para alcanzar los objetivos del proyecto de innovación solos, los alcanzaremos en equipo, y en un equipo liderado por nosotros. A partir de aquí las nuevas tecnologías nos permiten pasar a la siguiente fase en la evolución de la innovación: tras el inventor aislado tipo Leonardo Da Vinci, pasando por las empresas innovadoras y por los consorcios de empresas, el siguiente paso se llama open Innovation y solo hay que buscar en Google o mejor en Twitter para darse cuenta de que estamos ahora mismo en plena ebullición.

De nuevo lo más importante es aceptar la idea de que podemos ejecutar proyectos de innovación formando equipo con otras empresas. Si el estado actual de la tecnología nos permite encontrar socios y colaborar de forma eficaz con un número mayor de empresas Y este tren ya lo deberíamos haber cogido.

Así se titula el articulo de Robert C. Pozen bajo el epígrafe “The big idea” del último número de Harvard Business Review. Ya solo el epígrafe es indicativo. Y desde luego lo es mucho más el título: professional boards. Esa es la apuesta del autor: profesionalizar el consejo de administración, de forma radical. El objetivo de este cambio es evitar los desmanes que se han producido en los últimos años, a pesar de la implantación de conductas de buen gobierno corporativo, bien a través de códigos voluntarios, bien a través de leyes. Los puntos principales de este cambio son:

1.- reducir el número de consejeros a 7, cifra que recomienda tanto la investigación en psicología de grupos como la propia experiencia de Pozen como la más adecuada para alcanzar acuerdos consensuados y agiles.

2.- aumentar el número de horas de dedicación al consejo, con el consiguiente aumento de retribución de los consejeros (que como son menos dan un montante total de retribución del consejo similar al actual).

3.- propone una estructura con un presidente ejecutivo y ¡6 consejeros independientes!

4.- los consejeros deben ser tanto profesionales del consejo como del sector en el que actúa la empresa.

Recomiendo leer el artículo completo ya que parece una propuesta razonable y argumentada tanto teóricamente como empíricamente. Lo mínimo que puede provocar este artículo es un debate interesante.

Y alguna que otra idea a vuela pluma: en mi caso esta lectura coincidió en el tiempo con la elección de Felipe González y después de Jose María Aznar como consejeros de importantes empresas. Desde luego no parecen elecciones coherentes con lo planteado en este artículo, pero si con la tradición de conformar el consejo también como una especie de gran departamento de relaciones publicas a alto nivel, y no solo como un órgano estratégico y de control. No creo que esta función de relaciones públicas deba eliminarse. Pero si me parece que sería mejor dotarla de un órgano específico y con una misión claramente definida. Quizá una comisión ad hoc que proporcione al consejo y a la empresa tanto relaciones de altos vuelos, como de esas perspectivas diferentes que proporcionan los outsiders. ¿Tendría sentido?


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